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第36部分（第3页）

的零部件，同时在其他地方集中生产其他规模敏感型的零部件。

企业必须分散的特定活动，应该是那些尽量不会牺牲规模经济

或学习曲线，以及最不需与其他活动紧密协调的活动。

活动的协调

全球化战略也能借由协调跨地点的活动，而有助于竞争优

势。协调各地活动的方法、技术和产出决策，会激发一些潜在

的竞争优势。这里面包括，回应比较优势变动的能力（像原料

价格或汇率）；分享不同国家的经验；针对在不同国家购物的

流动性客户，强化企业品牌声誉（如麦当劳或可口可乐）；服

务跨国型客户时，可以增加本身的差异化或更有效率；借着扩

张或紧缩当地业务的“胡萝卜加大棒”战略，增加与政府谈判

的筹　码；或是借由　选择竞争的地　点，以最具成　本效益的方式　，

来回应竞争上的威胁。有些好处是与经营效率有关，有些则能

强化公司的独特性地位。将协调活动的潜在优势，与企业让每

项活动单位自主运作的好处相较，然后再依当地状况来量身打

造活动。当本地需求和条件不同于其他地方，且所有的顾客都

是当地人，又没有规模经济顾虑时，国际化战略容许分散式活

动享有高度自主性，便可以带来好处。实务上，协调和自主性

之间的平衡，要视活动性质而定。

第二篇

地点的竞争力

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跨地点的协调确实有一些固定的形式，包含设定共同标准、

交换信息，以及分配据点之间的责任。涉及跨国分配责任的协

调，例如指定以生产特定机型给不同地点的全球性责任，将能

形成规模经济。涉及信息交换的协调，则能获取全球性学习的

好处。如此一来，协调便能让企业认识到分散活动的优势。反

过来说，协调活动失败将会减少这些优势。协调的核心事务是，

如何将分散各地的活动信息、技术和其他知识，放在特定地点

进行整合，并反映在产品、工艺和其他活动上面。母国大本营

常执行这些基本的功能。

跨地理区域、分散地点的协调，对组织的挑战非常高。挑

战来自如何将语言和文化的差异，个别经理人和子公司的诱因，

与全球化企业联结为一体。有些形式的协调，例如在不同地点

进行零部件生产的责任分配，就不需要持续地交互进行。

全球化战略的类型

全球化战略的部分竞争优势，来自于地点；而另一些则来

自整体的全球网络及其运作方式。全球化战略通常始于地点上

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