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第14部分（第3页）
心，因此在有些行业根本不可行。此外，收割战略也测试经理
人的行政管理技巧，因为其中牵涉留住员工与激励员工士气的
问题。这些考虑使收割战略成为有风险的选择，而非万灵丹。
收割战略的尾声是，经理人会将这个行业的资产变卖或清算。
迅速解散
主管这么做是因为他假设产业一开始衰退就展开行动把公
司出售，比日后才解散变卖，或跟随着一连串的解散行动之后，
将能收回更多的投资，如雷神公司的做法一样。愈早卖掉一些
行业 ，潜在买主对 未来需求可能 大幅滑落的不 确定性就愈大 ，
也愈有利于管理层在国内外找寻买主。
有些情况下，在产业开始衰退前就解散可能是上策，就如
同杜邦在乙炔产业成熟阶段的做法。一旦产业萎缩的形势明朗，
有兴趣的买主的议价姿态也会变高。不过，在早期便将企业出
售，则在预测错误的风险，如美国无线电公司（R C A）对真空
管前景的判断。
迅速退出将迫使企业面对自己所造成的退出障碍，如客户
关系和集团内的交互依赖等，不过及早规划能让经理人减轻这
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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些因 素的效应。例 如企业可以安 排其他竞争者 负责更换作业 ，
如西屋电气在真空管业的做法。
选择经营夕阳产业的战略
经理人一旦理解了塑造夕阳产业竞争的各种特质，以及各
种战略的适用性后，应该自问该如何定位：
。 这 个产业的结构能够支撑温和、可能获利的衰退阶段吗
（见表4 … 1）？
。 各 重要竞争者所面对的退出障碍如何？哪些厂商会快快
离开，哪些厂商则可能留下？
。 贵公司的长处符合该产业的需求吗？
。 竞 争对手在这些产业区间上的长处有哪些？它们如何克
服退出障碍？
经理人要选择战略，公司定位必须配合这个产业的有限机
会。公司在产业发展期间的优势与劣势已不重要，此时的成败
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