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建立决策优化的机制（第1页）

&esp;&esp;建立决策优化的机制

&esp;&esp;《21世纪》：您刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很大的决策风险，像腾讯这么大的一家互联网公司，具体的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功概率的最大化？

&esp;&esp;马化腾：当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多太新的东西，我们内部都没有做好准备。

&esp;&esp;其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策，基本上都是集体决策，不是靠一个人，我想做，不管下面理解不理解、同意不同意就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都明白要做什么，最后一起来决定做这个事情。这样大家才有投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。

&esp;&esp;所以说，我通常都是第一个提想法。然后可能大家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互相沟通一下，是不是可行？然后再一点一点地不断去沟通，大概估量一下这个成本怎么样？人才的结构怎么样？有没有合适的人？管理层的精力够不够？这些都会去做充分考虑的。

&esp;&esp;因为如果每一件事过来，都是说看起来可行性ok，就往前做；这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为精力是有限的，不是说去投资就行了，还会占用管理层的日常时间，这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议，内部去规范流程。

&esp;&esp;——马化腾《如何从“较好”到“最好”》

&esp;&esp;马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他知道团队的意义。

&esp;&esp;1998年公司成立的时候，马化腾就要求自己对公司有控股权，从而可以实现在组织上的主导作用。腾讯创立的时候有5位创始人，被称为“五虎将”。除马化腾与张志东外，许晨晔、陈一丹分别担任首席信息官与首席行政官，另外一位创始人曾李青现已离开腾讯，进入投资领域。

&esp;&esp;创业之初，腾讯的组织结构主要分4块，除马化腾外，其他4个创始人每人单独管一块——张志东管研发；曾李青管市场和运营（主要和电信运营商合作）；陈一丹管行政、人力资源和内部审计；许晨晔则管对外的一些职能部门，比如信息部、公关部等。

&esp;&esp;马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这使腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围。后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。

&esp;&esp;如此设计，使创始人团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不合、讨论，甚至互相泼冷水的空间，但彼此多年同学，不好意思一不合就撕破脸不认人；被逼着去说服别人，就需要把问题想得更清楚。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；最后马化腾有一大股，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。

&esp;&esp;最开始的时候，负责行政、财务的陈一丹和负责运营的曾李青在组织结构上很容易针锋相对，因此两个人经常会发生一些争端，当然这些争端对事不对人。这个时候，张志东往往会第三个发表意见。张志东技术出身，在反对他的人看来多少有些偏执，但有一点值得肯定的是，张志东认理，当然这个理是他认为的理。也就是说，当曾李青和陈一丹争论的时候，张志东会根据他的认知进行“站队”。至于许晨晔，他是一个“好好先生”，在整个决策体系里是个平衡，很多时候他是站在多数派的那一边或者先弃权观望。最后发表意见的总是马化腾，他负责整个团队的临门一脚，或者是在2∶2的时候出来一票定乾坤（这种情况不多），而更多是许晨晔弃权变成2∶1的时候，自己这一票下去变成3∶1，同样是一票定乾坤。

&esp;&esp;今天看来，马化腾最开始采取5人共同创业，而不是3人创业是多么的明智和正确。如果只是马化腾和张志东、曾李青的话，那么在遇到分歧的时候，很容易一拍而散，特别是在这三个人都有自己独特的个性的前提下。

&esp;&esp;决策的好坏是企业发展过程中的关键。诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为：管理就是决策。任何一个层面上的经理人，每天都要参与、制定和执行关系到企业生死存亡的各类决策。决策是管理活动中最关键的一环，我国古代兵法上说：“用兵之妙，唯乎一念。”想要把握这关键的一念，决策者必须认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。

&esp;&esp;如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的企业家。

&esp;&esp;一个优秀的决策者，可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个企业，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理活动的始终，无论是在企业发展的哪一阶段，决策者都必须明确自己想要达到的目标及实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。

&esp;&esp;德鲁克认为，决策是管理者特有的任务，需要注意以下五个方面的问题。

&esp;&esp;第一，必须明确所要解决问题的性质。有些问题属于常规问题，有些问题则是偶发问题。决策者常犯的错误在于，把常规问题当作一连串的偶发问题，或者是把一个新的常规问题当作是偶发问题。决策者必须根据情况的变化，敏锐地把握市场，真正搞清楚所面临的是什么性质的问题。

&esp;&esp;第二，要明确所要解决问题的“边界条件”，即决策的目标是什么、决策想达到什么样的目的、达到这个目的需要哪些基本的条件、市场的变化能不能实现这些条件、企业自身的状况能不能解决所面临的问题等。

&esp;&esp;第三，解决问题有哪些方案？这些方案需要具备什么样的条件？如果要实现自己的方案，可能遇到哪些阻力？应该做出哪些必要的妥协？要怎样沟通才能达成共识？

&esp;&esp;第四，有效的决策必须能够执行和操作。决策者在决策方案中应该选择对企业最有利的、最具执行力的行动方案，否则，决策将失去意义。

&esp;&esp;第五，在执行决策过程中，还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策的目的更具有启发价值。

&esp;&esp;作为企业家，如果是不懂技术的非专业人士，不了解创新产品的性质和特点，就容易导致决策的混乱和无效果，这样难免会造成一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。

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