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第17部分（第7页）

的比重很低。这里的不相关可以定义为，在技能转移和共享重

要　活动上　并没　有明　确的机　会（　见表　5　…　3）。　即使　如3　M　、I　B　M　、

T　RW等成功的多元化经营者，如果涉及不相关领域的购并，绩

效也令人失望。要通过购并成功地涉足多元化领域，彼此之间

必须要有关联性。像宝洁与I　B　M，分别进军多达1　8与1　9个有交

互关联的领域，并享受了许多技能转移与共享活动的机会。

在　购并　记录上　表现　优异　的企　业，在　新设　公司　与联合　投资

的　比重也　高于　其他公　司。　在一般　的印　象中　，大多　数企　业会以

购并　方式进行新行　业。我的研究　结果则质疑这　种传统的观点　。

表5　…　3　显示，虽然　联合投资的　风险与购并　一样高，　但是新设公

司　则　不然　。　此外　，　类似　3　M、宝　洁　、强　生　、I　B　M　与联　合　科技

（Uni　te　d　Te　c　h　n　o　l　o　g　i　e　s）的个案则　显示，成功的　企业通常在新

设　公司上　有很　好的记　录。　如果企　业内　部有　能力新　设一　个事业

单　位，将　可能　会比仅　靠收　购，以　及接　下来　处理整　合问　题的做

法　，要来　得更　为安全　，成　本也较　为低　廉。　这种以　自设　公司进

入　新领域　的做　法，在　日本　企业多　元化　的历　史上得　到充　分的支

持。

我手边的数据也显示，当产业结构欠佳或执行失当时，产

业的关联性即使再强，公司战略也难以奏效。施乐的购并活动

是在相关领域进行，但是这些行业的结构欠佳，施乐本身的技

术又不足以提供足够的竞争优势，以抵消执行面的问题。

行动方案

要将这套公司战略的原则转换为成功的多元化，企业首先

竞

争

论

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必须以客观角度检查其既有行业，以及其对母公司所带来的附

加价值。只有通过这样的评估，才能加深对正确的公司战略的

理解。这项理解也将指引未来的多元化，以及选择未来涉足新

行业的技术和活动的发展。下列行动方案为执行评估提供了一

个具体的方式。企业可借由下列方式来选择公司战略：

1。　确定既有事业单位之间的交互关系。企业可从目前事业

单位的资产组合中，找出所有共享活动或技能转移的机会，以

开始发展公司战略。企业不仅找出提高既有事业单位持续加强

竞争优势的方法，同时也开发更多可能多元化的?

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