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第4部分（第7页）

场而　受到影响。1　当整个产业都受生产能力过剩影响，尤

其有外商加入竞争时，便会寻求政府协助。

。　竞争者在战略、起源和“风格”上差异很大。它们对如

何　竞争和在竞争过程中如何领先其他业者方面，具有不

同的想法。

当一个产业成熟时，它的成长速度会改变，导致利润下降，

以及（通常）业界的不景气。在2　0世纪7　0年代早期，游艺车产业

蓬勃发展时，几乎所有厂商都在赚钱；但是接下来成长率减缓，

使得高获利的景况不再。除了实力极强的业者之外，其他体质较

差的厂商的获利均大幅衰退。这种获利的故事在各类产业中反复

上演，雪车、喷雾产品、运动器材等产业只是少数例子。

购并行动为产业引进了许多不同的经营风格，就像百工企

业（Black　&　Decker）接手生产链锯的麦克罗公司（M　c　C　u　l　l　o　u　g　h）。

技术的创新也会提高生产过程的固定成本，就像2　0世纪6　0年代，

一贯作　业（c　o　n　t　i　n　u　o　u　s　…　l　i　n　e）的冲洗相片　取代批量的冲洗法一

样。

竞

争

论

18

企业必须与这些因素缠斗，因为产业经济就是由这些因素

构成的，但通过调整战略，企业多少能争取到一些改善事物的

空间。比方说，企业可以尝试提高客户的转换成

本或增加产品的差异性，锁定产业快速成长的领

域，发挥集中营销火力，瞄准固定成本最低的市

场领域，或多或少能减少产业竞争的冲击。处在

退出障碍很高的产业里，只要有可能，企业应该避免与竞争者

正面冲突，只有如此才能避开惨烈的削价竞争。

战略规划

一旦评估过这些会影响产业竞争以及其基本成因的力量之

后，企业的战略规划人员就能看出公司本身的长短处。从战略

的观点来看，最重要的优势和弱点是，企业有多少筹码面对每

股竞争作用力的成因？面对替代品时的处境如何？对抗进入障

碍的条件又如何？

接下　来，战略分　析师可以规划　一项行动计　划，其中包含　：

（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出

最佳　防御；（2）透　过战略性

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