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环节,而且重要性不尽相同(因此也有比较不在
意价 格的情况)。比 方说,大多数 产品的替代市 场,就不像整
体市场那么在意价格。
企业要向有实力的客户销售,同时还要获取高于产业平均
的利润,它的成本就必须低于同业,或在功能上具有独特性或
差异性。像爱默生电子公司(Emerson Electric)向大型客户供
第一篇
竞争与战略
核心概念
:
15
一旦企业缺乏较低的成本地位
或产品独特性时,不采取市场
细分的销售只是自我伤害。
应电动机,还能获取高利润,关键就在于它的成本比较低,能
以相同或低于竞争者的价格竞争。
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时,不采取市
场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多,问题就愈大。此
时,企业应该鼓起勇气推开上门的生意,或选择议价能力较低
的客户。
国家制罐(Nat ional Can)和皇冠瓶塞公司(Crown Cork
& Sea l)之所以能成功,关键因素就是选对了客户。他们把重
心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节,尽力降低向后整
合的威胁,连带将客户强大的议价力量减轻。当然,有些产业
并不能这么奢侈地“选择好的客户”。
随时间或企业战略的变迁,决定供应商和客户议价实力的
因素改变,两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中,随
着客户(百货公司和服装店)开始集中采购,而且控制权落于
大型连锁店之手,成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直
以来无法进行产品差异化或形成转换成本,以锁定客户抵消这
些不利的趋势。
替代性产品
替 代品 或替代 性服 务会 使产 业无法 将产 品价 格拉到 最高
点。面对替代品时,除非产业能将产品的品质提高或增加其差
异性 (例如通过营 销方式),它在收 入上,甚至 可能在成长上
都会受到伤害。
很显然地,替代品的价格与功能愈有吸引力,原产业的利
竞
争
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