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第1059章 格力（第1页）

5月份，又收购凌达压缩机和格力电工公司剩余股权，实现全资控股。

公司通过收购空调核心零部件生产商，实现了空调产业链的纵向整合，保证了核心零部件供应同时也控制了成本。”

徐良微微颔首。

压缩机和电机作为空调最核心的零部件，分别占成本约35%和15%左右。

格力依靠凌达压缩机和凯邦电机两个全资子公司，保证了空调核心零部件供给的质量和数量。

同时，两大公司不仅给格力供货，同时也是华夏空调压缩机和电机领域的大公司，

不过技术底蕴不够，只能生产一些低端产品。

但这也是华夏工业的常态，毕竟起步晚，想要几年内赶上人家几十年的技术积累根本不可能。

“生产，还包括产品。

1988年-2000年是格力的起步阶段，公司以组装为主，核心零部件依赖进口。

随着凌达压缩机和凯邦电机的收购，格力初步拥有自主研发和制造核心零部件的能力，接下来我们的主要发展战略是：投资研发自己的核心技术，用自己的技术生产自己的产品，成为生产和研发一体的顶尖家电公司。”

“销售方面，继续‘淡季返利’和‘年终返利’政策，吸引经销商加盟，充分调动经销商积极性，扩张格力的销售网络。

继续推行格力首创的‘区域性销售公司模式’……”

看着董珠明骄傲的表情，徐良能理解她的感受。

‘淡季返利’和‘年终返利’政策为格力的发展立下了汗马功劳。

为了解决经销商之间的恶性竞争，比如价格战和窜货问题。

1997年底，格力的首家区域性销售公司在北湖成立。

销售公司联合了区域的大型经销商，共同出资组建销售公司。

公司统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。

至2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。

可以说，格力之所以发展的那么快，‘区域性销售公司’至关重要。

“下一步我们准备引入经销商持股，形成利益共同体，深度绑定经销商。”

目光看向徐良，神色自信。

“以上就是格力未来五年内发展战略。”

徐良笑着拍了拍手。

“非常优秀的战略，沿着这个战略走下去，我相信格力能成为国内家电领域的顶尖公司。”

董珠明心中兴奋，刚要礼貌性的客套几句。

“但是！”

“我这里有一个疑问，董总能否为我解答？”

“您请讲。”

“现在国内的电商业务发展的如火如荼，一号店、淘宝每年的营业额都在迅猛增长，国外的亚马逊、雅虎也在不断膨胀。

无数消费电子和零售企业都在制定自己的线上营销策略。

但格力对这一切好像无动于衷。

难道董总觉得，格力的区域销售策略能够包打天下？”

徐良的话很尖锐。

董明珠来的时候也预料到了对方可能会问电商，毕竟对方就是一号店的创始人，而且屡次在公开场合宣扬互联网2.0，互联网+等新概念。

是国内对电商最推崇的一小撮人之一。

“徐总，电商确实是未来非常重要的销售模式，但现在还是早了一些。

根据我们的调查，网上销售多数以服装鞋帽、书籍等低价值产品为主。

家电在内的3C产品，因为价格较高，又看不见摸不着，没办法确认品质的情况下，客户还是更愿意去线下门店购买。”

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